Toyota Üretim Sistemi ve Yalın ÜretimTMC, Toyota Motor Şirketi anlamına gelen İngilizce “Toyota Motor Corporation” sözcüklerinin ilk harfleri… 28 Ağustos 1937’de Kiichiro Toyoda tarafından kurulan TMC, 2010 yılında 318.000 dolayında çalışanı 236 milyar ABD doları geliri ile dünyanın en büyük otomotiv şirketi olarak kayıtlara geçti. Şirket, 2010 yılında yüzde 11’lik pazar payı ile 8,6 milyon dolayında otomobil üretmiş.
Merkezi Japonya’da Aichi’de Toyota City’de bulunan TMC, otomotiv, robotik ve finansal sektörlerde iş yapıyor. Bunların yanında havacılık ve uzay, tarımsal biyoteknoloji ve eğitim-öğretim gibi alanlarda da çalışmaları var.
TPS
Hiç kuşkusuz; Toyota markalı otomobillerin dünyanın pek çok ülkesinde yaygın olarak tercih ediliyor olması, şirketin ve markanın bilinilirliğine katkı yapıyor. Medya haberlerinde sıklıkla Toyota ile ilişkili haberler bulmak mümkün. Toyota’nın ürünlerine ile ilgili olumlu imajın nedenlerinden birisi başlıktaki diğer üç harfte saklı: TPS.
TPS, İngilizce “Toyota Production System” sözcüklerinin baş harflerinden oluşuyor. “Toyota Üretim Sistemi” olarak Türkçeye çevirebiliriz. TPS, Toyota tarafından geliştirilmiş bir bütünleşik sosyo-teknik sistemdir. TPS kısaltması, şirketin yönetim ve üretim yönetimi felsefesini ifade eder. Toyota fabrikalarında üretim, TPS çerçevesinde tanımlanmış ilke, kural, yöntem ve tekniklerle yapılır, yönetilir ve denetlenir. TPS, sadece Toyota’nın kendi fabrika ve çalışanlarını bağlayan bir felsefe olmayıp Toyota ağı içinde yer alan tedarikçileri de şemsiyesi altında tutar. Bu felsefenin gerektirdiği kalite, tatmin vb gibi unsurlar doğrudan müşterilere de yansır.
TPS olarak isimlendirilen yönetim anlayışı, 1948 ile 1975 yılları arasında Toyota üretim ve yönetim ortamlarında Taiichi Ohno, Shigeo Shingo ve Eiji Toyoda tarafından geliştirilmiş. Sistemin geliştirilmesinin arkasında Toyota’nın kurucusu Sakichi Toyoda’nın, oğlu Kiiciro Toyoda’nın ve mühendis Taiichi Ohno’nun üretimi zamanında teslim etme kaygıları var. TPS’nin ilk hali, üretim alanında bir “tam zamanında teslim” sistemidir. 1980’lere gelindiğinde; TPS, “yalın üretim” adıyla küresel ölçekte ilgi ve kabul gören bir üretim yönetimi felsefesine dönüşmüş.
Toyota Üretim Sistemi üzerine yazılmış çok sayıda kitap var. Örneğin Shigeo Shingo’nun 1989 yılında yayınlanan “Bir Endüstri Mühendisliği Bakış Açısından Toyota Üretim Sisteminin Etüdü” bunlardan biri… Gene Taiichi Ohno tarafından yazılıp 1995’te yayınlanmış bir başka kitap “Toyota Üretim Sistemi: Büyük Ölçekli Üretimin Ötesinde” başlığını taşıyor. TPS’nin yapısını oluşturan temel felsefe Jeffrey Liker’in 2003’te yayınlanan (Türkçesi kitapçılarda bulunabilen) “Toyota Tarzı (The Toyota Way)” isimli kitabında anlatılıyor. Kitapçılarda, kütüphanelerde ve İnternet ortamında TPS hakkında başka yayınlar da bulmak mümkün.
Toyota Üretim Sistemi
Çok boyutlu ve çok unsurlu bir üretim yönetimi sistemi olmasına rağmen TPS, Japonca üç sözcük üzerinde kuruludur: Muda, mura ve muri. ABD’de kurulmuş olan “Lean Enterprise Institute (Yalın Girişim Enstitüsü)” tarafından hazırlanan “Lean Lexicon (Yalın Kavramlar Sözlüğü)” üçü de M ile başlayan sözcükleri kısaca şöyle tanımlıyor: “Muda, Mura ve Muri, Toyota Üretim Sisteminde genellikle birlikte kullanılan ve ortadan kaldırılması gereken israfı içeren uygulamaları toplu olarak ifade eden üç terimdir.”
Bir fabrikada ürünler üretilir. Bu ürünler müşterilerin ihtiyaçlarını gidermek üzere hazırlanır. Bir ürünün müşterinin ihtiyacını tatmin etmesi, onun müşteri için bir değer taşıdığı anlamına gelir. Dolayısıyla bir ürünün üretilmesi, fabrikada bir değerin üretilmesi anlamına gelir. Değer üretilirken gerçekleştirilen işlemlerden bazıları, bu değerin geliştirilmesine katkı koyar. Bazıları (örneğin çalışanların servisle işe getirilip götürülmesi) katkı koymasa bile o işlemlerin (süreçlerin) yapılması kimi nedenlerden dolayı zorunludur.
Kimi işlemler ise sadece atık, israf ve fire üretir; üretilen değere katkı yapmadıkları gibi zarara (kayba) neden olurlar. İşte; “üç M” diye anılan “muda, mura ve muri” bu kayıpları ifade eder. Toyota Üretim Sisteminin ilk hedeflerinden birisi, söz konusu üç M’nin yok edilmesidir.
Yukarıda sözünü ettiğim sözlükte 3 M’nin ayrı tanımları şu şekilde verilmiş: “Muda: Müşteri için değer yaratmadan kaynakları harcayan herhangi bir eylem. Mura: Bir operasyonda düzensiz iş yükü. Muri: Plan ve kural dışı olarak aşırı yükleme.” Basit olarak söylemek gerekirse; bir fabrikanın imalat ortamındaki (talebi olmayan) aşırı üretimin, beklemelerin, gereksiz taşımaların, yeniden işlemelerin, stok yığınlarının, gereksiz hareketlerin ve hatalı üretimlerin yok edilmesi gerekir. Bu sayılanlar; değer üretimine zarar veren fire, israf ve atık sayılır.
TPS Nasıl Ortaya Çıktı?
TPS için ilk fikir oluşmaya başladığında ABD otomotiv sanayisi uzak ara dünya lideri idi. Dolayısıyla Toyoda ailesinin TPS için ilk ilhamı, ABD’deki otomotiv fabrikalarındaki izlenimlerinden veya Amerikan endüstrisi ile ilgili okuduklarından edinmiş olmaları ilk anda akla gelen seçenektir.
Bu hikâyede ilginç olan şudur: Gerçekten TPS ilhamı, Toyoda ailesine ABD’den gelmiştir. Ama bir otomotiv fabrikasından değil, ABD ziyaretlerinde uğranan büyük süpermarketlerdeki gözlemlerden… Taiichi Ohno, süpermarketteki sistemin kendileri için iyi bir örnek oluşturduğunu gözlemledi. Bir müşteri ihtiyacı olan bir malı raftan alıyor ve kasada parasını ödeyip işine gidiyordu. Daha sonra bir market görevlisi raflarda eksilen malları tamamlıyordu. Örneğin beş kutu deterjan bulunan bir raftan müşterinin aldığı bir kutu ile oluşan eksilme, market görevlisinin eksiği tamamlaması ile çözümleniyordu.
Ohno bu yaklaşımı kendi üretim hatlarında kullanabileceğini öngördü. Bir işleme merkezi, ihtiyacı olan malzemeleri “süpermarket” olarak isimlendirilen depolama yerinden alacaktı. Bir başka görevli ise eksilen malzemeleri tamamlayacaktı. Önemli olan, fabrikanın (ya da hattın) “süpermarket rafında” ne kadar malzeme bulunacağı idi. Asgari stok miktarı işini, Toyota ekibi başarı ile çözdü ve “süpermarket” yaklaşımını uygulamaya koydu.
Hikâyenin bundan sonrasında eğlendirici bir olay daha var. Toyota fabrikalarındaki “süpermarket” uygulamasını gören Batılı fabrikalar, tam zamanında teslim sorunu çözmek için bu pratiğe yöneldiler. Ama asgari stok konusunun farkında olmadıkları ve bu konuyu iyi çalışmadıkları için pek çok Batılı proje hüsranla sona erdi. Bu örnek bir kez daha taklitçiliğin ve kopyacılığın bile yanında akıl gerektirdiğini doğrular. Ayrıca Ohno’nun süpermarketteki dikkatli gözlemciliği, kimi zaman ihtiyacımız olan çözümleri işimizin dışında başka ortamlarda da bulabileceğimizi gösterir.
Toyota Üretim Sistemi: TPS
TPS olarak kısaltılan Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System), atığın (israfın ve firenin) yok edilmesi yoluyla yüksek kalite, düşük maliyet ve kısa akış süresi sağlamak üzere TMC tarafından geliştirilmiş bir üretim yönetimi yaklaşımıdır. Sistemin başlangıcı, “tam zamanında teslim” ihtiyacından kaynaklanır.
Sistem, bir yandan JIT olarak kısaltılan “tam zamanında teslim” hedefine yönelirken diğer yandan işleri insan akıl ve becerisini otomasyon (Japoncada jidoka) ile birleştirerek yerine getirir. TPS, bilimsel yaklaşımlar kullanarak işleri standart hale getirmenin yanında sürekli iyileştirmelerle (Japoncada kaizen) koyduğu hedefleri gerçekleştirir.
TPS Tarihçesi
Toyota Üretim Sisteminin geliştirilmesi tarihçesi, İkinci Dünya Savaşı’nın sonrasına kadar gider. O yıllarda üretimin başında bulunan mühendis Taiichi Ohno’nun (1912-1990) sistemin geliştirilmesinde ciddi katkıları olmuş. Savaş sonrasında talaşlı imalatta yapılan geliştirmelerle başlayan TPS oluşumu 1970’lere gelindiğinde tedarikçilerin de işin içine çekilmesiyle bir bütünlüğe kavuşmuş. Sistem, 1984’te General Motors (GM) ile bir ortaklık kurulması üzerine ABD’ye taşınmış.
Üretim için gerekli hammadde ve yarı mamullerin, ilgili hattın ara deposundan sağlandığı “süpermarket” yaklaşımından dünkü köşe yazımda söz etmiştim. TSP’nin bir diğer özelliği ise Toyota’nın kurucusu Sakichi Toyoda tarafından geliştirilmiş. Sakichi Toyoda’nın fabrikasındaki dokuma tezgâhının arıza yaptığı (iplik kopardığı) anda sinyal vererek çalışmayı durdurduğu yaklaşım, otomotiv üretim hatlarında uygulamış.
“Tam zamanında üretim” yaklaşımı, 1930’larda Sakichi’nin oğlu Kiichiro Toyoda’nın 1930’lardaki çalışmaları ile gündeme gelmiş. Bu çerçevede tedarikçilerin de stok, zamanlama ve bilgi sorumluluğu içine alındığı bir bütünlük oluşturulmuş. Günümüzde ana sanayilerin tedarikçileri ile kurdukları yan sanayi sistemi, Toyota’nın 1930’lardaki bu çalışmalarına bağlı olarak oluşmuş.
Toyota Üretim Sistemi’nin dünya ölçeğinde yayılması, ilk kez 1990’da yayınlanan bir kitapla başlamış. Kısa adı MIT olan Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’nün liderliğinde yapılan bir çalışmanın ardından James P. Womack, Daniel T. Jones ve Danil Roos tarafından kaleme alınan “The Machine That Changed The World (Dünyayı Değiştirem Makine)” isimli kitap yayılış sürecinin başlangıcı oldu. TPS konusunda yapılan yeni çalışmalar, bu konunun “yalın üretim, yalın düşünce (lean production, lean manufacturing, lean thinking)” gibi isimlerle iş kültürüne dâhil olmasını sağladı.
TPS İlkeleri
TPS’nin ilkeleri, Jeffrey Liker tarafından 2003 yılında yayınlanan “Toyota Tarzı (The Toyota Way)” isimli kitapta ifade edilmiş. Eğer özet olarak ifade etmek gerekirse; TPS, sürekli iyileştirme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana eksene ayrılır.
Sürekli iyileştirme başlığı altında uzun dönemli vizyon oluşturma, sorunları cesaretle göğüsleme ve ihtiyaçları karşılamak için yaratıcılık geliştirme gibi unsurlar yer alır. Ayrıca iş süreçlerinin küçük adımlarla da olsa sürekli olarak iyileştirilmesi (kaizen) ve doğru kararların verilebilmesi için olayların yerinde izlenmesi (genchi genbutsu) bu başlığın diğer konularıdır.
TPS, insanların birbirilerini anlamalarını, uyum içinde çalışmalarını, birbirlerine saygı ile davranmalarını, güvenmelerini ve sorumluluk almalarını önemli bulur. Takım çalışmasını öne çıkarır ve teşvik eder.
Günümüzde “yalın üretim” ya da “yalın düşünce” olarak isimlendirilen Toyota Üretim Sistemi, üretim yönetimi alanında pek çok bileşeni olan bir iş kültürü felsefesi ve uygulama alanıdır. Bir işletmenin (adımlar halinde de olsa) tümünü etkileyecek bir sistemin kurulması, öncelikle uygun kadro ve eğitim gerektirir. Daha sonra alınacak kurumsal danışmanlı hizmetleri ile TPS felsefisinin, ilgili işletmede bir plana bağlı olarak gerçekleştirilmesi mümkündür.
TPS’nin Toyota gibi bir dev tarafından geliştirilmiş olması, uzak veya yakın çevremizde bu felsefenin uygulayıcılarının ana sanayi şirketleri olması, bu yaklaşımın küçük ve orta ölçekli işletmelerde (KOBİ’lerde) geçerli olmayacağı anlamına gelmez. Aksine; KOBİ’ler TPS’nin sorun olarak belirttiği atık – fire – israf (muda, mura, muri) sorunlarını yoğun olarak yaşayan işletmelerdir. Bu nedenle söz konusu işletmelerde TPS (yalın üretim) uygulamalarının, bir plana bağlı olarak yaşama geçirilmesi çok ciddi ihtiyaçtır.
Toyota Üretim Sistemi, 1940’lı yıllarda (İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra) geliştirilmeye başlandı. Sistem, 1980’li yıllarda olgunluğa erişti. 1990’larda ise yeni geliştirmelerle “yalın üretim” adı altında bir dünya sistemi oldu. Günümüzde hiçbir işletme için bu yaklaşımı özümsememek gibi bir seçenek yok. Ama ne yazık ki, işletmelerimiz henüz gerekli farkındalığa, bilince ve eğitim düzeyine ulaşmış değil. Bu felsefenin işletmelerimize yerleştirilmesi için bilim, teknoloji ve yönetim alanlarındaki herkese görevler düşüyor. Daha fazla gecikme lüksümüz yok. Ayrıca bu sistemin başarılmasının çağımız iş kültürünün ancak ilk adımlarından birisi olduğunu da unutmamak lazım.
TPS’den Yalın Üretime
TPS olarak kısaltılan Toyota Üretim Sistemi’nden söz ettim. TPS’den söz edip bunu yalın düşünce ya da yalın üretime bağlamadığımız zaman hikâyenin tümünü dile getirmiş olmayız. Toyota’nın üretim ortamından öncelikle ABD’ye ve ardından tüm dünyaya yayılan bu üretim ve yönetim yaklaşımının eriştiği noktayı kısaca özetlemekte yarar var.
Toyota Üretim Sistemi’nin (TPS’nin) 1948 ile 1975 arasındaki yaklaşık 30 yıllık dönemde geliştirildiğini belirtmiştim. Sistem, 1980’li yıllarda olgunluk dönemine erişti. Toyota’nın Ford’la işbirliği sürecinde (o dönemki yayınlarla birlikte) ABD’ye taşındı. Bu konuda çalışan bilim insanlarının ve mühendislerin çabalarıyla bir dünya sistemi haline dönüştü.
Sistemin ilk kez ortaya çıktığı yılların Japonya konjonktürü, felsefenin anlaşılması açısından yararlıdır. O dönemde ABD’nin seri üretim yaklaşımı, savaştan çıkmış Japon ekonomisi için uygun değildi. Bu nedenle TPS, yavaş büyüyen ekonomilerde düşük talepleri karşılamak için çeşitliliğe sahip ve israfı azaltmayı hedefleyen bir anlayışla geliştirilmiş. Bu çerçeveye Japonya’nın demografik ve kültürel yapısı da eklemlenince TPS’nin gelişimi hiç de şaşırtıcı olmaz.
1940’lı yıllardan başlayarak TPS’nin ana fikirlerinden birisi bir yandan israfı azaltırken diğer yandan da sıfır stok ve sıfır hata başarısını yakalamak olmuş. Gene bu çerçevede iş yapış süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi bir vazgeçilmez şart olarak sistemin içine yerleştirilmiş. Önce üretim alanında başlatılan yalınlaştırma felsefesi, daha sonra işletmenin tüm kademeleri ve fonksiyonları için genişletilip geliştirilmiş.
Yalın Üretim Nedir?
Bazı özelliklerinden söz edilen yalın üretimin ekseni, müşteri talep ve siparişlerinin hızlı, etkin ve tam zamanında karşılanmasından oluşur. Yalın düşünce, bir ürünün (ya da hizmetin) müşteri ihtiyaçlarını karşılamasını ürünün müşteri için bir değer içermesi olarak yorumlar. Müşteri kendi ihtiyaçlarını tatmin edecek ürünü bir değer içerdiği için satın almaktadır. Dolayısıyla üretim dediğimiz ana süreç, gerçekte bir değer yaratma sürecidir. Bu nedenle değer yaratma sürecinin dikkatle incelenmesi gerekir.
Bir üretim ortamında (değer zincirinde) birkaç türlü süreç bulunur. Bunların bazıları doğrudan değerin oluşmasına katkı yaparlar. Kimi süreçler ise değere katkıda bulunmamakla birlikte işletmede onların bulunması ve korunması gerekir. Son olarak; bazı süreçler olabilir ki, bunların değer üretimine hiçbir katkısı bulunmadığı gibi; bu süreçler israf, fire ve atık üretirler. Bu süreçlerin hızla ve acilen yok edilmesi şarttır.
İsraf, Atık, Fire
Yalın üretim anlayışında temel amaçlardan birisi, israf, fire ve atık kaynaklarının ve nedenlerinin ortadan kaldırılmasıdır. Çünkü israf ve benzerleri, ürüne değer katmayan unsurlardır. Toyota Üretim Sistemi’ni geliştiren uzmanlar, israf ve benzerlerinin yedi ana kalemden oluştuğunu ifade etmişler: Aşırı üretim, beklemeler, taşımalar, aşırı ve/veya tekrar işlemeler, aşırı stoklar, ihtiyaç duyulmayan hareketler ve hatalı / arızalı ürünler…
İsrafın, firenin ve atığın yok edilmesi yanında yalın üretim felsefesi, (yukarıda kısaca değinilen) sürekli gelişim (iyileştirme), sıfır hata, tam zamanında üretim, çok fonksiyonlu takımlar (çalışma grupları), merkezi olmayan sorumluluklar, yatay ve dikey bilgi sistemi ile liderlik gibi konuları da öne çıkarır.
Kitlesel Üretim, Yalın Üretim
Toyota’da geliştirilen üretim yönetimi anlayışının ABD’ye göçüne kadar bu ülkedeki otomotiv üretimi kitlesel (seri) üretim ekseninde oluşmuştu. TPS’nin; Toyota ve Ford’un işbirliği ile ABD’ye göçü iki sistemin karşılaştırılması gibi bir kıyaslama ihtiyacını ortaya çıkardı. Bu alandaki çalışmalar, daha sonra yalın üretim adını alan TPS’nin üstünlüklerini ortaya koydu.
Kitlesel (seri) üretim, işletmenin kendi üretim şartlarına odaklanmaktaydı. Bu tür üretim anlayışı için birim başına en düşük maliyete ve en yüksek işçi / donanım verimliliğine ulaşmak ana hedefti. Yalın üretim ise hedefi müşteri ihtiyaçlarını tatmin edecek değeri yaratmak üzere müşteri taleplerini tam zamanında karşılamaya odaklandı. Böylece donanım ve insan kaynaklarını yüksek hacimli seri üretime ulaşmak için düzenlemek yerine değer akışını öne çıkaracak biçimde örgütledi.
Yalın üretimin seri üretime göre en önemli farklarından birisi, yalın yaklaşımın sipariş temelli bir yönetim felsefesi olmasıdır. Bu anlayışta üretim süreçleri, (iç veya dış) müşterinin siparişine göre harekete geçer. Buna “çekiş (pull)” yaklaşımı denir. Bir başka deyişle; yalın üretim, seri üretimin “yap ve stokla” anlayışı olan “itiş (push)” tarzını benimsemez.
Bir diğer fark ise üretimin parti büyüklükleri konusunda oluşur. Seri üretim, büyük ürün partilerini üretmeyi tercih ederken, yalın üretim (konunun kapsamı nedeniyle detaylarını burada ele alamayacağım) hücresel temelli tek parça akışını benimser.
Yalın Felsefeye Nasıl Geçilir?
Bir işletmenin; başta üretim olmak üzere genel işleyişini yalın felsefeye uyarlı hale getirmesi için gerekli olan öncelikli unsurlar liderlik, eğitim, danışmanlık ve zamandır. Uygun bir planlama ile her kuruluş, yalın düşünce (yalın üretim) yaklaşımını kendi bünyesinde uygulamaya geçirebilir.
Yalın felsefe, kuruluşlara ne kazandırır? Yalın düşüncenin organizasyona özümsetilmesi ile türü ne olursa olsun kuruluşun maliyetleri düşecektir. Eğer bir ekonomik işletme ise elde ettiği katma değer artacaktır. Çalışanların maddi gelirlerinin artması yanında kuruluşun işleyişi, kurumsal bir düzenlemeye kavuşacağından kurum kültüründe ve memnuniyette olumlu gelişmeler yaşanacaktır. En önemlisi, müşterileri (üyeleri, paydaşları) memnun eden bir sistematik yapıya geçilmiş olacaktır.
Günümüzde ulaştığı olgunluk düzeyinde yalın düşünce yaklaşımı, her boydan ekonomik işletmeden kamu kurum ve kuruluşlarına, kâr amaçsız kuruluşlardan sivil toplum örgütlerine kadar her türden yapıda uygulanma fırsatları vermektedir. Benzer biçimde; üretim süreçleri dışında pazarlama, muhasebe, tasarım ve ofis işleyişi gibi pek çok alanda uygulama yapmak mümkündür. Bu nedenle yalın düşünceyi sadece üretim alanlarında yararlanılabilecek bir yaklaşım olarak görmek, konuyu aşırı azımsamak olur.
Gürcan Banger
http://bizobiz.net/?p=845Yazarın çeşitli konulardaki diğer yazılarına;
http://bizobiz.net/ ve
http://www.duyguguncesi.net/ adreslerinden ulaşabilirsiniz. İyi okumalar.